2. 時間范疇不同

往往很多小伙伴問題就出現(xiàn)在這，只一科學(xué)習(xí)的很好，另一科卻學(xué)習(xí)的不夠充分，由此，考試失敗

竅門二：

⑧借：管理費用 1.05

6．會計核算必須而且只能采用價值的形式。（）

而每一次運動的結(jié)果，資金的來源與資金占用總是相等，則反映了價值運動的靜態(tài)。

（） 9．為了保證會計核算指標(biāo)在一個部門，乃至全國范圍內(nèi)進行綜合匯總，所有會計科目及其明細(xì)科目都應(yīng)由國家統(tǒng)一規(guī)定。

二、專業(yè)師資一流教學(xué)名師授課資深精專

（4）多方發(fā)展。要想成為高層次的財務(wù)管理人員，僅僅擁有財務(wù)知識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須多方發(fā)展才能適應(yīng)企業(yè)的需要，如對企業(yè)文化的深層次理解、良好的溝通能力、企業(yè)管理所需的人事管理和銷售管理的知識及領(lǐng)導(dǎo)能力等。

其次，中華會計網(wǎng)校負(fù)責(zé)人從財務(wù)工作者角度分析，無論是企業(yè)經(jīng)營者還是會計人群都逐漸看重實操和解決問題能力，“要以實踐為主”的會計從業(yè)指導(dǎo)思想成為主流。

確認(rèn)和計量

非流動動資產(chǎn)是指超過一年變現(xiàn)或耗用的資產(chǎn)。

當(dāng)我們幫助一家企業(yè)建立起一個計劃物控PMC部門后，這家企業(yè)的周期和庫存績效得到了極大的改善。以前生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)部門做，物料需求計劃是采購部門做，生產(chǎn)、銷售、采購幾個部門經(jīng)常扯皮，各自都從自己的部門利益出發(fā)來做決策，出了問題就互相推卸責(zé)任，總經(jīng)理不得不花費大量時間從中協(xié)調(diào)，忙得不可開交。自從我們抽調(diào)相關(guān)部門人員成立一個新的PMC部門后，總經(jīng)理得到了徹底的解放，PMC部門成為公司交貨績效的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)管理從客戶訂單接收、組織采購、生產(chǎn)直至交貨的整個流程，協(xié)調(diào)產(chǎn)供銷平衡，控制交貨周期和庫存，并考核銷售、生產(chǎn)和采購等部門的執(zhí)行情況。公司的周期和庫存指標(biāo)被提煉出來，并從PMC部門層層分解落實到銷售、生產(chǎn)、采購等部門，比如周期被劃分為合同評審、設(shè)計周期、采購周期、生產(chǎn)周期等幾個階段，分別考核相關(guān)部門，杜絕了扯皮推諉的現(xiàn)象。以前雖然也有部分考核，但由于績效指標(biāo)設(shè)計不合理，以及缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計使得考核形同虛設(shè)。比如以前庫存指標(biāo)考核財務(wù)、倉庫和采購部門，財務(wù)和倉庫本身是無法控制庫存高低的，頂多只是提供數(shù)據(jù)提醒一下，而采購部門自己做物料需求計劃本身可以控制庫存，但采購部為了完成指標(biāo)，盡可能壓低庫存，導(dǎo)致的一個結(jié)果就是生產(chǎn)經(jīng)常缺料，生產(chǎn)指責(zé)采購供貨不及時，采購則指責(zé)生產(chǎn)亂調(diào)計劃。我們把生產(chǎn)計劃和物料需求計劃都整合到PMC部門后該問題就迎刃而解了，采購部門的庫存考核指標(biāo)改為了交貨及時率，缺料和庫存問題都得到了很好的控制。經(jīng)過這些一系列的調(diào)整后，各個部門才真正承擔(dān)起各自的職責(zé)，朝著符合公司預(yù)期的目標(biāo)努力。

在此談一下，關(guān)于銀行預(yù)留的印鑒，個人認(rèn)為大印鑒只能是財務(wù)專用章，小印鑒可以為法人章，法人簽字，當(dāng)然企業(yè)中的關(guān)鍵人士的簽字預(yù)留為銀行的印鑒也可以，比如總經(jīng)理。

4.合同專用章的使用

【答案】AC

該項目數(shù)字是根據(jù)《企業(yè)會計制度》的規(guī)定，減去長期投資減值準(zhǔn)備后的余額。

決策越重要，會計信息就越不可或缺。