更新時間：2021-08-02 05:50        瀏覽次數(shù)：104        返回列表

方法一，借款人自有資金取值貨幣資金。假設企業(yè)已經(jīng)進入穩(wěn)定發(fā)展周期，企業(yè)流動資金貸款已經(jīng)全部用于營運資金，企業(yè)長期借款已經(jīng)全部用于企業(yè)長期資產(chǎn)，那么企業(yè)可用于新增投入營運資金的自有資金就是賬面貨幣資金。那么可用如下公式測算新增貸款需求：

5. 會計信息的可比性

第三，所有者權益的增減變動都必須按照有關法律、制度、章程或合同執(zhí)行。

即智能考試系統(tǒng)、行業(yè)賬實訓云系統(tǒng)、仿真稅務實訓系統(tǒng)、智能學習系統(tǒng)、直播平臺系統(tǒng)、恒企會計APP答疑系統(tǒng).

2．會計擁有一系列專門方法

例如，某企業(yè)期初賬面資產(chǎn)為100萬元，一年以后該項資產(chǎn)的價值上升為110萬元，根據(jù)歷史成本計量為主，若無國家政策規(guī)定等特殊情況，企業(yè)期末該項資產(chǎn)的價值會計記錄仍然為100萬元。

財務工作無小事，說到底就是要落實在一個個細節(jié)中，無論多大的項目，無論多高的目標，都要求財務人員將它細化為一個個會計科目，一筆筆會計分錄，一張張賬單憑證，需要財務人員養(yǎng)成耐心、細致的良好習慣，以習慣完善細節(jié)。細節(jié)能夠表現(xiàn)整體的完美，同樣也會影響和破壞整體的完美。因此，作為一名財務人員，無論工作多忙，處理事務都不能急躁，釋疑解惑一定要耐心，細節(jié)處理一定要到位，這樣，既不會延誤工作，也不會影響單位的形象。如果我們都從小事做起，從點滴做起，認真對待本職工作，將每件小事做細、做好、做到位，注重個人的品德修養(yǎng)，就能夠不斷提高自己處理事務的能力，樹立良好的機關形象。

由于相關會計憑證僅在摘要欄中簡單注明了“債務轉股權”，沒有說明具體情況，小施便詢問了甲公司財務部黃經(jīng)理。

原來，2009年初，甲公司向乙公司購進一批材料，應付貨款10萬元，合同約定6個月內結清款項。6個月后，由于甲公司發(fā)生財務困難，無法支付貨款，遂與乙公司協(xié)商進行債務重組。經(jīng)雙方協(xié)商，乙公司同意將10萬元欠款轉為對甲公司的股份，轉股后甲公司注冊資本為500萬元，凈資產(chǎn)公允價值為760萬元，甲公司的抵債股權占甲公司注冊資本的1%，年末債務重組各相關手續(xù)均已辦理完畢（乙公司已對該項應收賬款計提了壞賬準備0.5萬元）。

股票發(fā)售對象可以是社會公眾，也可以是特定的投資主體。

印花稅還可以委托代征，稅務機關委托經(jīng)由發(fā)放或者辦理應稅憑證的單位代為征收印花稅稅款。

這樣，出納、明細賬會計、總賬會計三者之間就構成了相互牽制與控制的關系，三者之間必須相互核對保持一致。

2、全面實際做賬，大量實際做賬，會安排學員做以下行業(yè)的賬務：工業(yè)、商業(yè)、建設業(yè)、設計業(yè)、安裝業(yè)、電子商務、廣告業(yè)、咨詢業(yè)、代表處、民間非營利組織行業(yè)會計賬務處理等。

對會計科目進行編號是為了便于確定會計科目類別和位置，便于查閱和書寫，便于信息化條件下會計管理信息化的需要。

目前上市公司預算管理存在的問題主要有：

第一，不少上市公司對預算管理的認識有限并缺乏更深層次的理解，致使未能建立起完善、系統(tǒng)的預算管理制度，未能從組織安排、時間進度、預算目標及獎懲機制等方面形成明確的規(guī)章制度，而僅僅是在年度終了前以召開臨時會議的方式來布置預算工作任務，提出一些簡單的要求。

第二，只強調財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構的完善。預算組織架構是預算管理體系的骨架和起點，但很多上市公司未能建立層次分明的預算組織體系，預算的編制和調整工作都落在財會部門，各職能部門并未真正參與到預算的編制、控制等體系中來，致使預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務預算的控制作用。

第三，預算精確性差。這主要是由于部分上市公司在預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標，致使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應；此外，不同于西方發(fā)達國家企業(yè)預算目標的單一化，即“股東財富最大化”，我國上市公司尤其是國有控股上市公司預算目標長期呈多元化態(tài)勢，不僅包括收入規(guī)模、凈利潤、保值增值率，甚至包括一些非經(jīng)濟指標，這樣勢必造成預算目標混亂，使預算失去方向。

第四，預算寬松現(xiàn)象廣泛存在。不同于西方國家以企業(yè)預算目標作為資源配置的主要依據(jù)，我國上市公司制定的預算目標往往與資源配置不匹配，造成的結果就是預算目標偏于保守，內部各單位大都留有余地，使預算目標失去意義。

第五，只重視靜態(tài)管理，忽視動態(tài)管理。在預算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的固定預算、定期預算等方法編制，期末將運行結果直接與預算指標進行比較。這種靜態(tài)預算編制方法僅適用于業(yè)務量波動不大的企業(yè)，但當銷量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預算指標則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。

第六，很多上市公司對預算要求與實際運行情況的差異分析不僅形式單一，而且在深度和廣度方面均缺乏充分、深入的研究，致使預算分析走過場，不能找到真正的“病因”，類似的失誤不斷重復發(fā)生。

此外，有的上市公司并未將預算工作納入到考核體系，未能和業(yè)績評價有機結合起來，沒有真正追溯預算的合理性和必要性。很明顯，這樣做影響了預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

<圖>提示

5、工作重要,在單位會受到人們的尊重.和老板的溝通比較多,有事好商量.

⑥ 出差人員必須隨身攜帶的差旅費。

收入與費用配比會計慣例要求企業(yè)在進行會計核算時，收入與其耗費應當相互配比，同一會計期間內的各項收入與其相關的耗費，應當在該會計期間內確認。

一、購買性支出的概念