目前上市公司預算管理存在的問題主要有：

第一，不少上市公司對預算管理的認識有限并缺乏更深層次的理解，致使未能建立起完善、系統(tǒng)的預算管理制度，未能從組織安排、時間進度、預算目標及獎懲機制等方面形成明確的規(guī)章制度，而僅僅是在年度終了前以召開臨時會議的方式來布置預算工作任務(wù)，提出一些簡單的要求。

第二，只強調(diào)財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構(gòu)的完善。預算組織架構(gòu)是預算管理體系的骨架和起點，但很多上市公司未能建立層次分明的預算組織體系，預算的編制和調(diào)整工作都落在財會部門，各職能部門并未真正參與到預算的編制、控制等體系中來，致使預算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務(wù)預算的控制作用。

第三，預算精確性差。這主要是由于部分上市公司在預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標，致使各期編制的財務(wù)預算銜接性差，預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)；此外，不同于西方發(fā)達國家企業(yè)預算目標的單一化，即“股東財富最大化”，我國上市公司尤其是國有控股上市公司預算目標長期呈多元化態(tài)勢，不僅包括收入規(guī)模、凈利潤、保值增值率，甚至包括一些非經(jīng)濟指標，這樣勢必造成預算目標混亂，使預算失去方向。

第四，預算寬松現(xiàn)象廣泛存在。不同于西方國家以企業(yè)預算目標作為資源配置的主要依據(jù)，我國上市公司制定的預算目標往往與資源配置不匹配，造成的結(jié)果就是預算目標偏于保守，內(nèi)部各單位大都留有余地，使預算目標失去意義。

第五，只重視靜態(tài)管理，忽視動態(tài)管理。在預算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的固定預算、定期預算等方法編制，期末將運行結(jié)果直接與預算指標進行比較。這種靜態(tài)預算編制方法僅適用于業(yè)務(wù)量波動不大的企業(yè)，但當銷量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預算指標則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。

第六，很多上市公司對預算要求與實際運行情況的差異分析不僅形式單一，而且在深度和廣度方面均缺乏充分、深入的研究，致使預算分析走過場，不能找到真正的“病因”，類似的失誤不斷重復發(fā)生。

此外，有的上市公司并未將預算工作納入到考核體系，未能和業(yè)績評價有機結(jié)合起來，沒有真正追溯預算的合理性和必要性。很明顯，這樣做影響了預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

貸：累計折舊

（5）損益類科目：按損益的不同內(nèi)容可以分為反映收入的科目和反映費用的科目。

成本會計(一周)：學習現(xiàn)代企業(yè)成本核算的基本要求和一般程序，掌握各種成本費用在產(chǎn)品與產(chǎn)成品間合理歸集和分配，為企業(yè)編制成本報表，進行成本分析。

因此會計信息的質(zhì)量將直接決定信息使用人的判斷。會計信息質(zhì)量現(xiàn)在公認的要求包括以下幾點：

這里所指的同期是指在同一會計期間，而并非同一時點，因為明細賬一般根據(jù)記賬憑證及其所屬的原始憑證進行登記的。而總分類賬的登記則由于所采用的會計核算組織程序不同，登記可能在前也可能在后。

CFO:這個崗位一般中小型企業(yè)都不設(shè)置，也用不太著，這個崗位存在主要是為了對內(nèi)和對外的統(tǒng)籌，內(nèi)部掌控，外部分析。

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會計證取消的情理中、意料外

注冊會計師證書的含金量是大家都有目共睹的，很多考生為了它耗費了大量的時間和精力，而且在會計這個嚴謹?shù)男袠I(yè)當中，想要升職加薪是離不開一個強有力的證書的。

4. 5月31日，支付上個月水電費3000元。

1998年中期財務(wù)報告顯示，夏新電子上半年實現(xiàn)凈利潤7870萬元，比1997年同期增長了258%。再觀察資產(chǎn)負債表中的“長期待攤費用”資產(chǎn)，增加了6000萬元。該公司對廣告費用的會計政策說明為“集中發(fā)售的大額廣告費按3年攤銷”。

就業(yè)市場相對人力的招聘需求有限，故而導致了財務(wù)會計等就業(yè)職位供不應(yīng)求的緊張局面，形成市場上求職競爭壓力驟增，就業(yè)形勢較嚴峻。

表3-12 資產(chǎn)和權(quán)益明細

的股票。

前款所稱生產(chǎn)經(jīng)營所得和其他所得，包括合伙企業(yè)分配給所有合伙人的所得和企業(yè)當年留存的所得（利潤）。

另外還要虛心向老會計、上級主管等人學習，他們的經(jīng)驗可以讓你少走很多彎路。