【比較】

每一個時期的財務分析無論是形式和內容都應有自己的特色。內容上的突出重點、有的放矢，形式上的靈活、新穎、多樣，是財務分析具有強大生命力的首要條件。形式呆板，千篇一律，甚至抽換上期指標數(shù)據(jù)搞“填空題”似的八股文章，是財務分析之大忌。

比如說，有常年掛賬的欠款，會計不去催款，老板也不掌握情況不去督促，這筆錢可能一年兩年都在賬上掛著。你這邊因為沒錢，還張羅著到處貸款，貸不著又著急上火，殊不知你養(yǎng)了一個吃閑飯的會計。

課程總結：從出納到建賬-做記賬憑證---登明細賬--登總賬---出報表----網上報稅全過程實操，還有用友和金碟軟件的學習課程非常的全面

（1）取得大學?？茖W歷，從事會計工作滿5年；

會計信息系統(tǒng)提供會計信息不是終極目的，提供會計信息的最終目的是強化經濟管理，所以會計的本質就是管理活動。

業(yè)務員可能一頭霧水，因為他不知道會計上是如何處理的，所以會計要用對方理解的語言說，三年收不回來就是壞賬，壞賬就是損失，今年一定要想把它收回來。這樣業(yè)務員才聽得懂，才會配合會計把欠款盡快收回來。因此找一個頭腦靈活、辦事利索的會計也很重要。

當新技術的發(fā)展逼迫著傳統(tǒng)財會業(yè)轉型變革的同時，基層財務人紛紛如履薄冰。對于他們來說，未來即將面臨的或許是“生存挑戰(zhàn)”。

具備這兩項功能的軟件，差異就只是操作界面不同而已，熟練后對效率影響不大，所以我覺得真正影響合并效率的是業(yè)務設計。

二看師資力量

互聯(lián)網可謂帶來一個大數(shù)據(jù)的時代，各種信息堆砌，多如牛毛，對用這些信息，運用得當，則猶如抽絲剝繭，在一片喧鬧中尋得商機，走在別人的前面。在互聯(lián)網時代，企業(yè)建立起自己的數(shù)據(jù)庫，這些數(shù)據(jù)對會計而言具有很大的用武之處。通過對有效數(shù)據(jù)的抽取分析，財務形成經營預測的關鍵數(shù)據(jù)的建立，從而在預算編制的準確性和科學性上得到很大提高。全面預算信息集成平臺就是通過這樣的方式搭建起來的。

01【認證簡介】

服務行業(yè)之所以還需要設存貨（庫存商品）科目，是因為有的服務行業(yè)雖然主要提供勞務或服務，但是也附設一些商品的銷售，如娛樂場所附設小賣部銷售飲料和小食品，具體的會計業(yè)務操作和商業(yè)企業(yè)相似：購入商品時，借記“存貨（庫存商品）”，貸記“銀行存款”、“應付賬款”等科目；銷售商品時，借記“現(xiàn)金”、“銀行存款”等科目，貸記“營業(yè)收入”科目；期末結轉銷售商品成本時，借記“營業(yè)成本”等科目，貸記“存貨（庫存商品）”。

這3張報表是整個財務會計的核心，所有的數(shù)字經過會計專業(yè)的處理系統(tǒng)最終都體現(xiàn)于這3張報表之中。

目前上市公司預算管理存在的問題主要有：

第一，不少上市公司對預算管理的認識有限并缺乏更深層次的理解，致使未能建立起完善、系統(tǒng)的預算管理制度，未能從組織安排、時間進度、預算目標及獎懲機制等方面形成明確的規(guī)章制度，而僅僅是在年度終了前以召開臨時會議的方式來布置預算工作任務，提出一些簡單的要求。

第二，只強調財會部門的預算管理工作，忽視預算管理組織機構的完善。預算組織架構是預算管理體系的骨架和起點，但很多上市公司未能建立層次分明的預算組織體系，預算的編制和調整工作都落在財會部門，各職能部門并未真正參與到預算的編制、控制等體系中來，致使預算管理缺乏權威性和前瞻性，難以發(fā)揮財務預算的控制作用。

第三，預算精確性差。這主要是由于部分上市公司在預算管理過程中，只重視短期活動，忽視長期發(fā)展目標，致使各期編制的財務預算銜接性差，預算指標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應；此外，不同于西方發(fā)達國家企業(yè)預算目標的單一化，即“股東財富最大化”，我國上市公司尤其是國有控股上市公司預算目標長期呈多元化態(tài)勢，不僅包括收入規(guī)模、凈利潤、保值增值率，甚至包括一些非經濟指標，這樣勢必造成預算目標混亂，使預算失去方向。

第四，預算寬松現(xiàn)象廣泛存在。不同于西方國家以企業(yè)預算目標作為資源配置的主要依據(jù)，我國上市公司制定的預算目標往往與資源配置不匹配，造成的結果就是預算目標偏于保守，內部各單位大都留有余地，使預算目標失去意義。

第五，只重視靜態(tài)管理，忽視動態(tài)管理。在預算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的固定預算、定期預算等方法編制，期末將運行結果直接與預算指標進行比較。這種靜態(tài)預算編制方法僅適用于業(yè)務量波動不大的企業(yè)，但當銷量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預算指標則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價員工的有效基準。

第六，很多上市公司對預算要求與實際運行情況的差異分析不僅形式單一，而且在深度和廣度方面均缺乏充分、深入的研究，致使預算分析走過場，不能找到真正的“病因”，類似的失誤不斷重復發(fā)生。

此外，有的上市公司并未將預算工作納入到考核體系，未能和業(yè)績評價有機結合起來，沒有真正追溯預算的合理性和必要性。很明顯，這樣做影響了預算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。

要解決的關鍵問題是經營成果的確定，主要包括：

（1）的確定。銷售產品或提供勞務所獲得的，應按整年所用的相同基礎在中期中確認。此外，企業(yè)在方面若有顯著的季節(jié)性變動，應揭示其季節(jié)性變動業(yè)務的性質。

（2）與有關的費用成本。與銷售產品或提供勞務直接或間接有關的成本，如直接材料、直接人工和等，在中的處理方法，應與其在中的處理方法相同。但如果企業(yè)在中期采用法估計，就應在中揭示這一事實。如果企業(yè)采用標準成本制度，在中應比照的做法，報列標準成本差異。

（3）其他費用成本。除與有關的費用成本外，其他費用成本在發(fā)生時計入中期。如果這些費用受益于多個中間期，可根據(jù)估計的有效時間、受益期間、或與該期間有關的活動期間在各個中間報告期之間進行分配。分配的方法應與年終列報經營成果的基礎一致。有些費用，若不易確定其他中間期的受益關系，則不宜將它們隨意分配給任何一個中間報告期。